01. Préserver notre stabilité financière en temps de crise
Quelles décisions stratégiques prendre lorsqu’une pandémie mondiale affecte l’ensemble de votre activité ? Tout en contrôlant de près l’allocation de ses ressources, sa trésorerie et ses liquidités, Pernod Ricard a déployé un plan d’action exhaustif fondé sur un double objectif : préserver la stabilité financière et investir en priorité dans des segments vecteurs de performance à court terme et de croissance future.
HÉLÈNE DE TISSOT;
Directrice Finance, IT et Opérations
Quelles mesures ont été mises en œuvre pour limiter l’impact de la pandémie ?
Nous avons pris les premières mesures en janvier 2020 en Chine et pour le Global Travel Retail, avant d’activer le mode « gestion de crise » en mars. Nous avons mis en place une évaluation prévisionnelle des risques et des opportunités toutes les deux semaines afin de réviser les performances attendues et de définir une orientation générale, tout en laissant aux équipes locales l’autonomie nécessaire pour réorganiser leurs ressources. Forts de cette agilité accrue, nous avons pu agir rapidement pour sauvegarder l’activité, tout en priorisant nos investissements en fonction des opportunités. Notre priorité était double : maîtriser les coûts et maximiser la trésorerie. Un cadre opérationnel strict a alors été mis en place dans le but d’optimiser les ressources et un plan budgétaire a été défini autour de deux axes : la maîtrise des dépenses (par exemple, en privilégiant les investissements dans des actions publi-promotionnelles ciblées, destinées à favoriser l’engagement de nos consommateurs durant le confinement), et la réduction des coûts par la mise en place d’un cadre opérationnel strict et d’une discipline rigoureuse (gel des recrutements, interdiction de voyager). L’excellence opérationnelle n’a jamais été aussi essentielle. Les initiatives menées au sein du Groupe ces quatre dernières années pour renforcer la collaboration en matière de planification opérationnelle et commerciale nous ont permis de préserver les stocks et les chaînes d’approvisionnement en cette période de crise. De plus, sur les marchés où la consommation à domicile s’est envolée, comme les États Unis, le Royaume-Uni ou encore l’Allemagne, nous avons parfaitement su nous adapter pour répondre à cette nouvelle demande.
Qu’en est-il de la position de liquidité du Groupe ?
Le Groupe fait preuve de résilience face à la crise. Nos fondamentaux sont robustes, notre génération de free cash flow est saine et notre position de liquidité solide, avec plus de 5,3 milliards d’euros disponibles, dont 3,4 milliards de lignes de crédit non tirées au 30 juin 2020. Nos notations de crédit ont été revues à la hausse en octobre 2019, nouvelle preuve de l’excellence de notre investment grade et de notre accès privilégié aux marchés de capitaux. En raison de la crise, nous avons anticipé le refinancement de notre dette obligataire arrivant à échéance en 2019/20 et 2020/21 en gérant activement notre portefeuille d’obligations et en obtenant des taux attractifs sur les fonds nouvellement levés. Nous avons remboursé un premier emprunt obligataire de 850 millions d’euros en mars dernier, puis un second en juin, d’un montant de 500 millions de dollars, dont l’échéance était fixée à avril 2021. Au total, 3,5 milliards d’euros ont été émis au cours de l’exercice 2019/20, à un coupon moyen de 1,02 %, bien inférieur au coût moyen de notre endettement. De plus, ces nouvelles émissions obligataires ont fait passer la durée moyenne de notre dette obligataire de 5,5 ans à 6,2 ans. Dans un contexte économique aussi difficile et incertain, il est fondamental de nous assurer une position de liquidité solide et diversifiée.
De quelle manière le Groupe a-t-il poursuivi la mise en œuvre de sa stratégie Transform & Accelerate ?
Nous poursuivons les opportunités qui nous permettront d’accélérer dans certains domaines comme la gestion dynamique de notre portefeuille, l’accès à de nouveaux marchés ou encore la digitalisation. Nous avons investi dans des marques à fort potentiel de croissance dans des catégories attractives telles que les whiskeys américains premium et super-premium, avec l’acquisition de Jefferson’s (Castle Brands) et de TX, et le partenariat noué avec Rabbit Hole. Le gin a également apporté son lot de nouveautés, notamment avec Monkey 47, Malfy et Inverroche, sans oublier le partenariat avec KI NO BI. Dans la même optique, un accord a été signé avec Italicus et avec l’incubateur mexicain Casa Lumbre, à la tête de Ojo de Tigre. Cette série d’opérations stimulera notre croissance, de même que la cession de marques comme Café de Paris devrait contribuer à la valorisation du profil du portefeuille. Notre construction de l’avenir passe aussi par un investissement dans des projets destinés à des marchés stratégiques tels que la Chine. Dans une volonté d’élargir nos débouchés, nous avons par ailleurs intégré Bodeboca, plateforme d’e-commerce numéro un en Espagne, dédiée aux vins et aux spiritueux. Parallèlement, dans le cadre de notre transformation digitale, nous développons des plateformes en ligne proposant de nouvelles expériences de convivialité et utilisons des outils fondés sur la science des données pour améliorer l’efficacité de nos campagnes marketing et d’activation de marques.